“变革、挑战与民营经济发展论坛”于2009年10月23日在北京柏悦酒店举行，新浪财经全程报道本次会议。

　　主持人：和许总聊天的时候说恒安集团在全国有14个生产基地，包括西藏都有经销点，您谈谈这个问题。

　　许连捷：我非常赞同郑总的意见，先大或者先强没矛盾，但是企业如果做大不强再大的企业也会像通用，再大也会倒。有核心竞争力的强企业才能永续，这是我的理解，所以不同阶段不同选择。比如我们88年我们是从事快速消费品行业，没有门槛的，柳总说94年跨国公司进入中国，我们是88年跨国公司就进入中国了，我们全球最大的竞争对手就进入了中国市场。我们只有多少呢？50万美金的家当整个规模。在那时候面对上千亿美金的巨无霸，我们的整个规模不到他一个中国企业的总裁或者一个高管的零星费用，那时候你想做大也不可能，所以只能做差异化的经营，选择不同时期的不同选择而生存下来，逐步的去发展。

　　当然，到了90年代就不一样了，我们跟这些跨国公司面对面竞争，特别是98年，我们进入了生活用纸市场，我们面对的是德国的一家公司，我记得在重庆有新闻媒体曾经有好多报道。我说企业的核心竞争力非常重要，我认为先做强比做大还重要，强才能做大，才能不断的壮大，我就这样的理解。

　　主持人：其实快速消费品领域，我们中国人应该是对很多外资品牌都耳熟能详，许总现在也做的很大了，我们在对企业的多元化发展是什么样的考虑呢？有没有比较清晰的战略？

　　许连捷：我们对企业多元化非常小心，我原来是做服装、拉链的。我做卫生巾的时候因为服装拉链已经没有竞争力了，如果做到成规模已经没有竞争力了。所以一次偶然的机会选择了这个，只要你有好的产品，给消费者带来生活品质的改变，市场是靠我们创造的，消费是我们营造的，所以我85年来做这个。那时候跟四家国有企业竞争是不对称的，我们的产品非常好，我们为了这一点坚持下来，引导拓展市场。但没想到跨国公司进来了，大家都说狼来了，我们跟他们没办法竞争。我们就选择了差异化，只能选择差异化生存，所以我跟我的同事说，他们大象归大象，我们蚂蚁他踩不死，地板上还有缝，我们不跟他们面对面冲击。我坚持我的产品可以更消费者带来生活品质的改变，我每天都在增加忠诚消费者。

　　92年我们是最辉煌的时期，市场占有率达到40%，这是我们选择市场差异化和市场细分，把企业做起来。我历来坚持这么一个专业。我们到93年面对面的跟跨国公司产品一个水平了，跨国公司没有的，我们价格比较高，有的我们比较低，利用这样的策略跟他竞争。

　　我是说差异化的经营跟市场的细分划归我们的特长非常重要，市场竞争中，我们坚持一个专业化。90年代开始，我们在中国卫生纸市场长期保持第一位，到目前为止，因为我们原来研发能力确实不如跨国公司，但这几年由于技术研发跟上来了，所以这些年高端产品不断推出，应该说尽管这个市场是饱和的，但我们比市场增长快非常多好几倍。

　　所以做强用两个衡量，什么叫强？一个是你的增长率是不是比市场增长率快，我们是快很多。再有，比市场增长率快是不是你的利润率比同行利润率要高，如果我是增长比市场增长率快，以及跟同行的利润率高，我认为这就是这个企业在这个行业当中非常强的，它在不断扩大市场份额，而且利润率非常高，不是牺牲利润率扩大市场。所以我们还是坚持把专业做好，做精，做大、做强。我们的股票在香港市场上市盈率非常高，与同行高出一半。为什么？我们利润率是最高的，因为在同行里，近几年增长我们是最快的。

　　今年上半年业绩公告销售增长是36.1%，利润增长54%.所以明显高于我的竞争对手，证明我是有核心竞争力的，所以我还坚持把专业做的最好。

　　刘杉：我对许总谈的印象很深，从您的利润率还有市场份额增长都比较快，我想您对企业的成绩也感到很满意，您想并购是很谨慎的，如果企业进一步发展，市场占有率也很高了，如果把企业规模再做大，赚的钱多是企业家最好的评价，有没有想过做上下游的并购吗？你有没有产业链这种的扩张？

　　许连捷：确实，我对并购是非常谨慎的，因为如果没有资源共享，我是不敢去碰。再有没有这个能力去整合融合他们，改变他们，我也不会去并。我记得去年并购了一个，符合我们战略要求的情况下，我们战略发展目标是快速消费品，打造定级家庭生活用品。我们定位是快速消费品行业，去年收购一家休闲食品公司，大家知道可能都知道叫亲亲食品，控制了51%的股权，这家公司对我们门对门，而且在这之前我儿子已经投入他们10.5%的股权了，收购花了两亿多资金，结果当天股市蒸发了150亿，从30块钱掉到18块钱，我的投资者说你到了不同行业发展了？尽管我们业绩增长的非常好，但还是抛弃了。我跟他们说你们没有必要大惊小怪，我们只派了几个人，用我们好的影响他们。12月份才正式进入，就这么大惊小怪，股票当天掉了十几块钱，太可怕了。所以应该说投资者是非常注重专业的，但我跟他们说，我告诉你们，资源没有共享我绝对不会碰，但我收购这家休闲食品公司绝对可以资源共享。

　　第一我恒安的优势是终端网络，但这里只要有卖手帕、纸的，就有卖休闲食品的杂货店，最起码物流分销方面可以得到资源共享。但经过我们的不到一年的印证，证明我们收购这家企业是对的，对恒安发展壮大多了一个渠道。我相信我们未来的食品也是我们的发展空间。

　　主持人：我想问一下，我们想交给职业经理人呢还是交给我们的下一代？

　　许连捷：我有三个儿子，都是海归，但没有一个在我公司的。都自己独立去了，他们嫌弃我们做小商品的，做制造业是最辛苦的。

　　刘杉：他们做什么？

　　许连捷：老大做投资，老二在摩根斯坦利做分析员，后来我让他跟房地产合作。老三现在在香港自己做事业，他宁愿给别人打工都不愿意来我这里。所以我也准备交班了，交给别人管了，很累。

　　刘杉：股权对三个孩子有安排吗？

　　许连捷：两三年前我就注意到，意识到交班的问题了，有几个目标可以选，只要我们把公司治理结构调整好，我相信把人选好，交班是没有问题的。所以有一次有人问，我走了恒安业绩就不这么好了？我说不会，如果我走了，公司业绩会下降是我的责任，不是接班人的责任。为什么？两个，现在选接班人是我选的，董事会让我选，业绩下降了就是我选人选不好。人选好了，业绩就不会下降了。所以我相信如果我走了，没有在管理层，相信他们会把公司会继续的发扬光大，他们都很年轻，很聪明。